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¿Cuál es la forma más segura de quemar dinero? El Integración posterior a la fusión (PMI) ¡Ser descuidado! Es así de fácil decirlo en pocas palabras.
Cuando se estrechan las manos después de la cita con el notario y el comprador y el vendedor caminan contentos a cenar, el trabajo real realmente comienza al día siguiente. ¿Cómo integro a los empleados? y los valores corporativos de la empresa adquirida en mi estructura y cultura corporativa existente? ¿Cómo estandarizo los contratos con los clientes adquiridos? ¿Cómo establezco mis estructuras y procesos?
Este importante proceso después de la finalización de la transacción corporativa se conoce como integración posterior a la fusión y con demasiada frecuencia no se "gestiona" adecuadamente. Estos 7 errores deben evitarse.
1. ¡Los empleados no se dejan llevar!
El punto más importante es sin duda la correcta comunicación de la adquisición en la empresa adquirida. Tan pronto como el "gato está fuera de la bolsa", las cosas se inquietan en la empresa adquirida. El miedo y la incertidumbre abundan. Los empleados se preguntan: "¿Qué significa esto para mí?" "¿Mantendré mi trabajo?", "¿Conseguiré un nuevo supervisor?", "¿Nos quedaremos en el lugar?" Muchas preguntas y un gran riesgo para el comprador. Esto se debe a que los empleados inseguros son susceptibles a nuevas ofertas o se resisten. La única forma correcta es la comunicación abierta.
Los ejecutivos de la empresa adquirida deben ser informados sobre los próximos pasos el primer día si es posible. Como multiplicadores, son el eje para mantener a los empleados en la empresa y reducir la resistencia a la adquisición y la integración. Porque no nos engañemos, tan pronto como se comunique la transacción, los competidores y los reclutadores se acercarán abiertamente a los empleados para aprovechar esta incertidumbre. Cuanto más tiempo pasa sin que se aclare la incertidumbre, más costoso se vuelve para la empresa. Los mejores y los conocimientos técnicos podrían perderse.
2. ¡Falta una estrategia posterior a la fusión!
Por lo tanto, el comprador haría bien en preparar una estrategia de integración posterior a la fusión con anticipación. Ciertamente, esto ya es un gran punto a favor en el contexto de las discusiones con el vendedor. Después de todo, los vendedores potenciales también quieren saber qué pasará con la empresa después de una venta. Especialmente si solo se lleva a cabo una venta parcial o continúa trabajando en la empresa durante un tiempo como parte de una salida.
Si falta una estrategia de este tipo, el caos es inevitable y, una vez más, pierdes un tiempo valioso que en realidad no tienes.
Una estrategia posterior a la fusión está alineada principalmente con la estrategia general que se encuentra en la adquisición de la empresa. Esto también determina la profundidad de la integración, es decir, la cuestión de si la empresa sigue siendo independiente o está totalmente integrada en la empresa del comprador. Sin embargo, tres áreas suelen ser siempre parte de la integración posterior a la fusión:
- Empleados y conocimientos técnicos
- Marca y clientes
- Estructuras y Procesos
Dicha estrategia podría incluir los siguientes puntos y formar parte de una lista de verificación de integración posterior a la fusión:
Empleados y conocimientos técnicos
- Eventos informativos después del cierre, donde el comprador se presenta y también describe a grandes rasgos sus planes con la empresa adquirida.
- Página de bienvenida separada en la intranet para nuevos colegas, que también contiene preguntas frecuentes (preguntas frecuentes).
- Presentación de equipos en sesiones abiertas de preguntas y respuestas
- Identificación de actores clave y transportistas Konw-How y participación temprana de ellos en el proceso de integración
- Punto de contacto para preguntas de la Belgschaft. Las ofertas de bajo umbral para ponerse en contacto con el departamento de recursos humanos (RRHH) son adecuadas para este fin.
Marca y clientes
- ¿Deben las marcas continuar o estandarizarse? ¿Cuándo se reemplazará la marca?
- ¿Se pueden mantener los contratos de los clientes o hay que renegociarlos (cláusulas de "cambio de control")?
- Comunicación personal rápida con los clientes
Estructura y procesos
- Uso ¿Sistemas informáticos comunes? ERP , CRM, Active Directory...
- ¿El cumplimiento requiere la participación en ciertos procesos? ISO, Informes, Impuestos
- Control mediante ratios comunes y control
3. No se implementan sinergias
El comprador planificará una gran parte del precio de compra para las sinergias planificadas que pretende utilizar con la compra. ¡Es simplemente estúpido si no aprovechas estas sinergias (lo suficiente) al final! Por lo tanto, las sinergias identificadas deben aplicarse rigurosamente en el marco de un proyecto correspondiente. El REAL debe compararse con el PLAN en todo momento. Una rápida integración de la empresa ofrece la oportunidad de encontrar y utilizar más sinergias.
Al final, el Medición monetaria de estas sinergias es una prueba de si el cálculo funciona y la adquisición fue un éxito. Esta medición de las sinergias debe ser una prioridad para la alta dirección y debe contar con el apoyo de la Controlar se puede medir. Es importante que solo se midan las sinergias reales y que también se comunique honestamente que ciertas sinergias resultan inviables después.
4. No se centra en las funciones financieras
En realidad, debería prestarse especial atención a las funciones financieras, como la contabilidad, el control y la tesorería, en cualquier integración. En la mayoría de los casos, se deduce de razones regulatorias la necesidad de preparar estados financieros intermedios de manera oportuna o de elaborar directrices contables para el Estados financieros consolidados o proporcionar la información para una asignación de precio de compra. Sin esta información, puede suceder que las líneas de financiamiento se rompan, los potenciales fiscales no se utilicen o la falta o información incorrecta del mercado de capitales pueda conducir a Responsabilidad y riesgos financieros en millones. Por lo tanto, es aconsejable utilizar un Grupo de Trabajo de Finanzas para esta área, que consta de empleados del comprador, vendedor y, si es necesario, consultores externos.
5. Las estructuras y los procesos no se estandarizan lo suficientemente rápido
Solo si adapto las estructuras y los procesos lo suficientemente rápido obtendré la transparencia que necesito para administrar la nueva empresa (y, por lo tanto, también la oportunidad del No. 3). Después de todo, el objetivo es volver al modo de trabajo "normal" lo más rápido posible. Sin embargo, uno no debe simplemente "imponer" ciegamente sus propios procesos y estructuras, sino que puede aprender de la empresa adquirida si es necesario. Especialmente cuando se trata de áreas de negocio complementarias.
También se debe prestar especial atención al uso de un estructura uniforme del panorama de TI mentir. Pero debe preguntarse si realmente tiene sentido usar un Sistema ERP obsoleto para implementarlo en la empresa adquirida si ya puede ser mucho más avanzada tecnológicamente. Quizás el PMI también se pueda utilizar para cuestionar, racionalizar y adaptar los propios procesos y estructuras.
6. Integración sin gestión de cambios
Una adquisición significa cambio. Este "cambio" debe ser moderado y controlado activamente. El cambio puede conducir a una resistencia que podría poner en peligro la integración y los objetivos asociados en su totalidad. Uno Gestión adecuada del cambio Por lo tanto, es un componente muy importante y debe tener al menos una duración relacionada con el proyecto de 9 a 12 meses.
El gestor del cambio no tiene que ser necesariamente un consultor externo o una sola persona. También puede ser un equipo de cambio interno que esté autorizado para tomar decisiones. Lo más importante es que estas personas tengan un plan sobre lo que debe implementarse y cuándo. Reducir la resistencia y, sobre todo, explicar por qué se implementan ciertas cosas, incluso si son inconvenientes y no siempre tienen mucho sentido (por ejemplo, la degradación de los sistemas informáticos, ya que la empresa adquirente trabaja en sistemas de software más antiguos).
7. Sin una gestión estricta del proyecto
Este es quizás el punto más importante de todos: ¡la gestión de proyectos! Las expectativas de una amplia variedad de empresas, divisiones y empleados deben reunirse, generalmente en las operaciones comerciales (continuas) en curso de ambas empresas y no pocas veces con mucha "política".
Por lo tanto, el éxito o el fracaso de una integración posterior a la fusión depende de la gestión del proyecto de integración posterior a la fusión. El primer paso es, sin duda, reconocer que estoy tratando con un Proyecto complejo a largo plazo y designar un poderoso equipo de proyecto en consecuencia. Esto necesita el respaldo necesario y el tiempo necesario. Bajo ninguna circunstancia se debe descuidar el proyecto de integración solo porque ya he realizado la próxima adquisición después de 6 meses.
Es necesaria una retrospectiva al final del proyecto. Debes aprender y documentarte de las cosas buenas y malas. Esta es la única manera de hacer que la próxima adquisición sea aún más exitosa y de explotar las sinergias del proyecto.
Resultado:
La integración posterior a la fusión es un proyecto complejo a largo plazo y, como tal, debe tener el enfoque necesario para lograr el Objetivos perseguidos con la compra . Un enfoque especial en cada PMI está en los empleados y el know-how, la marca y los clientes, así como las estructuras y procesos administrativos. Especialmente en el área de los empleados, se debe poner el foco en la gestión del cambio. También puede concentrarse en estas áreas al principio del proceso. Fiel al lema: "La primera adquisición es la más difícil", puede aprender para futuras adquisiciones y desarrollar listas de verificación y preguntas recurrentes que puede utilizar para la futura integración posterior a la fusión.
