Ya no hay proveedores de software y soluciones que no cambien a ofertas de servicios con su estrategia comercial. El software como servicio (SaaS) es la solución aquí. En el transcurso de esto, han surgido algunos KPI que también son demandados por los inversores. Aquí presentamos los más comunes y los evaluamos.
Tabla de contenidos
1. ¿Software como servicio (SaaS)? ¿Cómo es realmente el modelo de negocio de una empresa SaaS?
El propósito de la gran mayoría de las empresas de SaaS es Producto escalable para desarrollar , ese encima Un durante un cierto período de tiempo. Este beneficio se logra a través de una suscripción / Modelo de suscripción y por lo tanto ingresos recurrentes comercializados.
Las razones son obvias. Quienes venden beneficios no solo cobran una vez cuando se vende la licencia, sino también en los años posteriores cuando se presta el servicio. Los flujos de ingresos se vuelven más fáciles de planificar y los márgenes se pueden optimizar.
Este modelo de negocio va de la mano de una estandarización de los servicios. La individualización del desarrollo de software relacionado con el proyecto pasa a un segundo plano. Esto permite que el proveedor de SaaS se amplíe a través de un grupo de clientes y solo incluya características en el producto que satisfagan una necesidad general del cliente
Sin embargo, suele haber diferentes fuentes de ingresos con SaaS.
Los más comunes son:
- Suscripciones
- Venta adicional y venta cruzada
- Servicio y asesoramiento
Suscripciones
Suscripciones son los modelos de suscripción conocidos de Office365, Spotify, Zoom, Netflix o Amazon Prime, entre otros. Reservo un paquete de servicios que cumple con mis requisitos por un período de tiempo limitado o hasta la terminación. Normalmente delimitado en el número de funciones, licencias o el número de transacciones que puedo realizar.
Venta adicional y venta cruzada
Si necesito más, puedo encontrar un " Ventas adicionales " y cambiar a una versión más potente de la solución. Esto puede ser, por ejemplo, la compra de una versión en la que ya están incluidas todas las ofertas adicionales de pago. Lo opuesto a "upsell" o "expansión" es "contracción", es decir, bajar a una versión con menos alcance.
En el " Venta cruzada" El objetivo es vender otros productos o complementos además del producto original. Por ejemplo, licencias de socios.
Servicios
Servicio y asesoramiento no suelen ser un elemento central de las empresas SaaS que operan en el segmento de consumo (B2C). Sin embargo, es muy importante para los proveedores de SaaS que trabajan en el segmento de clientes empresariales (B2B).
Aquí, además del componente de software, el servicio y el asesoramiento son más la regla. Comienza con el Personalizar de la solución para el cliente empresarial y va de la mano de la formación y la adaptación constante de informes, conexión de otras soluciones o ayuda de soporte para usuarios finales.
El Optimización del modelo de ingresos el objetivo de las empresas de SaaS es mantener el valor para el cliente tan alto que el cliente utilice el producto durante el mayor tiempo posible y no migre a productos de la competencia (CHURN). Idealmente, beneficios adicionales en forma de módulos o capacidad adicionales (UPSELL) o utilizar otros servicios de la empresa (CROSS SELL).
2. KPI comunes de SaaS y cómo se calculan y miden
2.1 Suscripciones
En el caso de las ofertas de software como servicio, suele ser interesante saber que Crecimiento de la empresa. Si observa los informes anuales de los grandes proveedores de SaaS, como Ventas de Salesforce , Microsoft , Adobe o Atlassian Siempre te encontrarás con los mismos términos y métricas.
Nos concentramos principalmente en el negocio con Suscripción. Para ilustrar vívidamente el modo de acción, usaremos un ejemplo simple en el contexto de este blog:
Punto de partida para nuestro ejemplo
La "New IT Stars GmbH" (NIS) vende un producto SaaS. Esto cuesta 250 EUR por mes como estándar. Si firma un contrato anual, hay un 20% de descuento. Para ello, el cliente deberá abonar los 2.400 euros por adelantado al contratar la póliza. La prestación puede terminarse al final del período de prestación. El "New IT Stars" tiene dos clientes (A y B). El cliente A tiene la variante mensual, el cliente B tiene el contrato anual.
2.1.1 Ingresos
Lo obvio es medir las ventas y su desarrollo a lo largo del tiempo. El volumen de negocios se genera a través de la prestación de servicios Demarcada . Esto significa que no importa cuándo se emitió la factura y se cobró el dinero. Lo único que importa es el período de prestación del servicio.
Para nuestro ejemplo, esto significa:
Ejemplo: ingresos
En el caso de la facturación mensual, el volumen de negocios es de 250 euros con el cliente A.
El cliente B con la declaración anual se difiere y se contabilizan 200 EUR por mes (2.400 EUR / 12 meses) en los ingresos. En total, 450 EUR/mes.
Evaluación:
Dado que las ventas son un Mirando al pasado dice poco sobre las perspectivas de crecimiento futuro de una empresa. El KPI "Billings" dice un poco más sobre esto.
NOTA PRÁCTICA:
La distinción entre pago y volumen de negocios parece lógica, pero en la práctica el devengo de ingresos a menudo no se realiza o solo al final del año, en el contexto de los estados financieros anuales. Sin embargo, ¡asegúrese de delinearlos correctamente durante el año para obtener información financiera correcta! De lo contrario, existe el riesgo de desinformación de las cifras financieras.
2.1.2 Facturación
Las facturas son las facturas realmente emitidas durante un período de servicio.
Ejemplo 1 - Facturación
En nuestro ejemplo, la facturación es de 250 EUR al mes y 2.400 EUR por única vez. Un total de 2.650 euros.
Por lo tanto, la suma de las facturas de un período, en comparación con el período anterior, podría ser un buen indicador de crecimiento. Sin embargo, esta métrica rara vez se encuentra en los informes de los principales proveedores de SaaS. Sin embargo, ciertamente se usa. Aquí, por ejemplo, en el Teamviewer
Evaluación
Una de las razones por las que te encuentras con otros KPI con más frecuencia podrían ser los días laborables fluctuantes, al compararlos mensualmente o períodos. La información sobre si un mes tuvo 20 o 23 días hábiles puede ser determinante en el análisis de los datos de facturación y habría que tenerla en cuenta o ajustarla en una comparativa de períodos. Otra razón, sin embargo, es ciertamente que estas empresas tienen la obligación de informar un llamado RPO.
2.1.3 Obligaciones de desempeño restantes (RPO)
La "Obligación de Desempeño Restante" (RPO) está especificada en los EE. UU. por un estándar de informes (ASC No.606 "Ingresos por contratos con clientes") y es, en resumen, el "Facturación (futura) asegurada" .
RPO = ingresos diferidos + backlog asegurado
Ejemplo 2: RPO
En el NIS, el RPO después de un mes es de 2.200 euros (2.400 euros/. 200 euros por un mes). No hay más retrasos, ya que el cliente A puede cancelar todos los meses. Por lo tanto, el retraso no está protegido.
Ejemplo 3 - RPO (con contrato anual adicional)
Ampliemos el ejemplo. Si el cliente B no solo hubiera celebrado un contrato anual, sino también un contrato de servicios que se facturaría a una tarifa plana de 200 EUR al mes, el RPO se calcula de la siguiente manera:
RPO = 2.200 euros (ingresos diferidos) + 2.200 euros (200 euros/mes por servicios x 11 meses restantes) = 4.400 euros.
La comparación de períodos del RPO proporciona información sobre el desarrollo futuro de una empresa. Sobre el crecimiento, el estancamiento o el declive.
Ejemplo Salresforce
Salesforce, por ejemplo, divide aún más los servicios en RPO a corto plazo ("actual") y total ("total").
La declaración es que en los próximos 12 meses ("corriente") de USD 18 mil millones, lo que ya es seguro hoy, se registrarán en ventas. Durante un período de tiempo más largo, incluso USD 36,1 mil millones.
Evaluación:
La RPO aún no se ha establecido como una figura clave estándar en Alemania. Sin embargo, esta cifra puede ser interesante para los inversores, ya que anticipa el futuro desarrollo seguro de la empresa.
3. Cálculo de los ingresos recurrentes anuales (ARR) y los ingresos recurrentes mensuales (MRR)
El deseo central de toda empresa es la generación de ingresos recurrentes. Esto permite la seguridad de la planificación y el alcance de un mayor crecimiento. KPI como el Ingresos recurrentes anuales (ARR) o, en el caso de la facturación mensual, el "Ingresos recurrentes mensuales" (MRR). El KPI determina los ingresos recurrentes anuales/mensuales con un alto grado de probabilidad y, por lo tanto, es un buen indicador del crecimiento y el flujo de caja futuro. Esto también hace que ARR/MRR sea la métrica clave para muchos inversores de SaaS.
Sin embargo, ¡el ARR no es un estándar contable!
Por lo tanto, se encuentran diferentes definiciones y cálculos. Por esta razón, también es más susceptible a la manipulación y el control de sus propias declaraciones, que puede querer mostrar a un inversor. Por lo tanto, mostramos aquí en términos concretos cómo debería ser un ARR/MRR y qué componentes deberían incluirse según nuestra definición.
El objetivo del ARR/MRR es calcular los ingresos recurrentes anuales/mensuales.
Solo se deben medir los rendimientos que se hayan completado en el momento de la determinación. Por lo general, se trata de suscripciones, pero también pueden ser contratos de servicios celebrados por un período de tiempo.
En No Caso Sin embargo, se debe tener en cuenta lo siguiente:
- Devoluciones únicas (por ejemplo, para la configuración)
- Suscripciones para meses de prueba gratuitos (incluso con probabilidades de conversiones)
- Anticipos no diferidos
A diferencia de las métricas anteriores, el ARR/MRR no es una cantidad garantizada , pero un pronóstico continuo. En el ARR, 12 meses consecutivos suponiendo que el MRR solo 1 mes .
¿Cómo es el ARR | ¿Se calculó el MRR?
Si está buscando el cálculo del ARR/MRR, no encontrará un cálculo generalmente válido. En la práctica, sin embargo, el siguiente cálculo será el más común:
ARR* | MRR** = Suma de todas las suscripciones (incluidas las ventas adicionales) ./. Suscripciones canceladas
*) Para 12 meses consecutivos
**) Durante un mes
Ejemplo 4 - ARR MRR
Basándose en la situación inicial, se obtienen los siguientes resultados de cálculo para los dos ratios:
ARR = (250 EUR/mes (Cliente A) + 200 EUR/mes (Cliente B)) * 12 meses = 5.400 EUR
MRR = (250 EUR/mes (Cliente A) + 200 EUR/mes (Cliente B) = 450 EUR
El ARR | MRR se basa en el supuesto de que una vez que se ha adquirido un cliente, el servicio también se extenderá a los próximos 12 meses.
Si ya se conocen las rescisiones de contratos, también hay que tenerlas en cuenta.
Ejemplo 5 - ARR MRR (en caso de rescisión conocida del contrato)
En la modificación del ejemplo 4, el cliente B ha rescindido su contrato de un año después de solo 11 meses. Así que solo queda un mes:
ARR = 250 EUR/mes (Cliente A) * 12 meses + 200EUR (Cliente B) = 3.200 EUR
MRR = (250 EUR/mes (Cliente A) + 200 EUR/mes (Cliente B) = 450 EUR
Evaluación:
El ARR es una buena métrica para medir el progreso de la empresa y el crecimiento futuro en el negocio de suscriptores. Sin embargo, es importante tener una definición clara y un cálculo continuo. Solo se tendrán en cuenta las suscripciones pagas que ya se hayan cerrado.
NOTA PRÁCTICA:
El error más común al determinar el ARR es una definición poco clara y, por lo tanto, un cambio constante en la metodología. Sin embargo, esto significa que el KPI pierde su comparabilidad y, en última instancia, su valor.
3.1 Las características especiales de los "Ingresos recurrentes mensuales" (MRR)
Como se muestra, el MRR difiere del ARR en que es más corto bajo consideración. El cálculo de los ingresos recurrentes mensualmente. El valor añadido del MRR surge principalmente del análisis más detallado del MRR y de la posibilidad de poder reaccionar más rápidamente ante él.
NOTA PRÁCTICA:
También hay un cálculo simplificado basado en el ingreso promedio por cuenta (ARPA).
MRR = ARPA x Número de clientes activos
En este caso, se toma un precio promedio en todos los modelos de suscripción, lo que puede facilitar el cálculo. Sin embargo, dado que este parámetro suele ser menos preciso debido a la media pura, desaconsejamos este cálculo.
3.2 Análisis adicionales para el ARR | MRR
El valor añadido del MRR básicamente sólo resulta de la Análisis del MRR En principio, esto también es concebible para el ARR, pero como se quiere reaccionar rápidamente a los cambios, la medición del MRR mensualmente es más común. Por lo tanto, aquí solo nos referimos al MRR.
NUEVO MRR
Esta cifra refleja la facturación con nuevos clientes por mes y se puede comparar en relación con la facturación total (tasa de nuevos clientes) o con la TAE.
Nuevo MRR = MRR de nuevos clientes
Esta cifra se puede utilizar para evaluar, por ejemplo, un "retorno de la inversión" de una medida de marketing. Otras métricas también son interesantes en este contexto, como
- Número de clientes / Ingresos medios por cuenta (ARPA)
- Número de usuarios o ingresos medios por usuario (ARPU)
- Descuentos otorgados / Tasa de descuento / Valor promedio del contrato (ACV)
EXPANSIÓN MRR & CONTRACCIÓN MRR
El objetivo debe ser llevar gradualmente a los clientes a modelos de servicio más altos como parte de una estrategia de "aterrizar y expandirse".
MRR de expansión = MRR adicional de expansiones de clientes existentes,
por ejemplo, el cambio de la versión "Pro" a la versión "Enterprise".
El MRR de expansión también se puede utilizar para revisar y evaluar medidas individuales de marketing y ventas. Lo opuesto al MRR de expansión es el MRR de contracción, es decir, la degradación del modelo de suscripción, por ejemplo, de "Enterprise" a "Pro". Esto podría, por ejemplo, ser un indicador temprano de que ciertas industrias están luchando con la disminución del negocio.
MRR de contracción = Degradaciones de clientes existentes
MRR TRITURADO Y ROTACIÓN DE INGRESOS BRUTOS
El objetivo es vincular a los clientes con el producto durante el mayor tiempo posible y mantener bajo el porcentaje de abandono. Por lo tanto, siempre se presta especial atención a la "rotación", es decir, la salida de los clientes. Sobre todo, el análisis cualitativo de los motivos que llevaron a la terminación de una suscripción.
MRR abandonado = Clientes que cancelaron su suscripción (abandono de clientes)
En este contexto, también es interesante el porcentaje de ventas terminadas sobre las ventas totales, la llamada "rotación de ingresos brutos":
Rotación de ingresos brutos = ARR abandonado (MRR) / ARR total (MRR)
Esto dice cuánto de los ingresos he perdido debido a las interrupciones.
NUEVO MRR NETO
De particular importancia es el " Nuevo MRR neto ".
En otras palabras, crecimiento neto.
Esto mide a partir de las tres variables si tiene un Creciente (nuevo MRR neto positivo) o Reducción El negocio (NNMRR negativo) tiene:
Nuevo MRR neto = MRR de nuevos clientes + MRR de expansión ./. MRR batido.
REACTIVACIÓN-MRR
Ciertas acciones de recuperación de antiguos clientes se pueden medir a través del MRR de REACTIVACIÓN (por ejemplo, suscripción solo para promociones de precios).
MRR de reactivación = Estos son antiguos clientes que han reanudado su suscripción.
Se debe tener cuidado para asegurarse de que este número se mida y no desaparezca en el nuevo MRR.
Venta adicional y venta cruzada
El aumento de los ingresos por suscripción (ARR y MRR) siempre va de la mano con el objetivo de aumentar las ventas a través de más "ventas adicionales" o "ventas cruzadas". Un primer indicador, además del MRR de expansión, es, por tanto, el "ingreso medio por cliente" (ARPA).
4.1 "Ingresos medios por cuenta" (ARPA)
Ya hemos discutido brevemente ARPA anteriormente, en el marco del MRR. Representa una buena métrica para medir los ingresos promedio por cliente.
ARPA = Ventas totales / Clientes totales
Por supuesto, el objetivo aquí es siempre aumentar la facturación media por cliente. Dependiendo de lo que desee medir, puede tener sentido medir ARPA en diferentes rangos:
- Todo
- Suscripciones
- Servicio
4.2 Retención de ingresos netos (NRR)
Con los modelos SaaS, se supone que los clientes que han sido adquiridos están tan satisfechos con el producto que lo utilizan durante el mayor tiempo posible. Los clientes satisfechos también compensarán las ventas y, si es necesario, las ventas cruzadas. La RETENCIÓN DE INGRESOS NETOS es una métrica importante en este contexto. En un momento determinado, mide si las ventas a los clientes existentes están creciendo, estancándose o disminuyendo. La caída de los NRR es una indicación de clientes existentes insatisfechos y posiblemente una falta de beneficio para el cliente en el producto.
Ejemplo basado en MRR:
NRR = Suma de MRR (mes anterior) + MMR de expansión (mes actual)./. Contracción MRR (mes actual)./. Abandono (mes actual) / MRR (mes anterior)
La expansión, la contracción y la rotación se refieren solo a aquellos clientes que ya eran clientes en el mes anterior.
NOTA PRÁCTICA:
Para obtener una visión más precisa del segmento de clientes existente, el NRR también se puede dividir en diferentes cohortes, por ejemplo, por país, número de empleados, tamaño de las ventas, período en el que los clientes ya usan el producto, etc. Esto puede proporcionar información sobre cambios en el producto o otras medidas de venta en grupos de clientes
4.3 Valor de por vida del cliente (CLV)
El valor de un cliente sobre la relación con el cliente se conoce como CLV. Básicamente, es un cálculo del margen de contribución. Esto incluye, asumir las compras futuras del cliente y los gastos involucrados.
El CLV está destinado a ayudar a evaluar las inversiones en los clientes. Entonces, ¿tiene sentido una inversión, en forma de campañas de marketing y ventas, en un determinado segmento de clientes o en un cliente específico? Existen varias fórmulas para calcular el CLV. Por lo tanto, aquí solo se muestra un cálculo como ejemplo:
CLV = ∑T0 x (eT – aT) / ((1 + i) x T))
Llenemos todo con algo de vida:
T = duración de la relación con el cliente, basada en la experiencia o las estimaciones
eT = depósito medio realizado por el cliente
aT = pago medio necesario para el cliente
i = tasa de interés de cálculo. Esta es la tasa de interés a la que la empresa suele financiarse.
Ejemplo 6: valor de por vida del cliente (CLV)
En nuestro ejemplo, tomamos al cliente A. Suponemos que mantendrán su suscripción en 250 EUR/mes o 3.000 EUR/año durante 3 años. Los costos de los servidores y el soporte son de aproximadamente 20 EUR por mes o 240 EUR / año. La tasa de interés de cálculo es del 3%.
CLV (Cliente A) = (3.000 € – 240 €)/(1+0,03) x 3 años = 2.679,62 €
Si ahora hago una inversión en un segmento de clientes A y es más barato que 2.669,62 euros, (en teoría) lograría un margen de contribución positivo.
Evaluación:
El CLV se basa en un número relativamente grande de supuestos y estimaciones teóricas. Por lo tanto, en nuestra opinión, CLV solo se usa de manera muy limitada para controlar una empresa SaaS. Además, el cálculo de los componentes individuales es a veces complejo y, por lo tanto, propenso a errores.
4.4 Costos de adquisición de clientes (CAC)
El valor del ciclo de vida del cliente no debe considerarse de forma aislada. Un ratio utilizado con frecuencia es el Costes de adquisición de clientes (CAC), el costo de adquirir un cliente. Estos miden el esfuerzo único requerido para la adquisición.
Este cálculo incluye, por ejemplo:
- Publicidad y campañas en línea
- Medir
- Creación de páginas de destino
- Compra de una base de clientes
- Marketing telefónico
Ejemplo 7 - Costes de adquisición de clientes (CAC)
Como se muestra en el ejemplo 6, un cliente A genera un CLV de 2.669,62 euros.
Este cliente fue adquirido a través de una campaña en línea que costó un total de 20,000 EUR y generó 20 nuevos clientes. Entonces, el CAC de esta campaña es:
20.000 EUR / 20 clientes = 1.000 EUR por cliente
CLV – CAC = 2.666,62 euros/. 1.000 EUR = 1.666,62 EUR.
Por lo tanto, la campaña vale la pena.
Evaluación:
El CAC puede conducir a una decisión informada al evaluar las medidas de marketing individuales a lo largo del recorrido del cliente. Sin embargo, a menudo es difícil asignar el número total de clientes a medidas específicas. ¿Cómo sé si el cliente puede ser asignado a la visita a la feria o a la búsqueda posterior del producto en la página de inicio de la empresa?
No es aconsejable una división general del gasto total de marketing por parte de los nuevos clientes. Este enfoque, aunque a menudo elegido, conduce a información inespecífica y sin un valor agregado real para la evaluación de las actividades de marketing.
5. Servicios
Los servicios son servicios. Por lo tanto, siguen la fórmula básica:
Capacidad (empleados) x ocupación x precio.
Esta es una pregunta fundamental para las empresas de servicios, por lo que hemos dedicado una publicación de blog separada a estos KPI:
¿Cómo se gestiona realmente una empresa de servicios? ¡3 KPI esenciales para el éxito!
6. Conclusión
Esperamos haber podido arrojar luz sobre algunos de los KPI más importantes para una empresa de SaaS. Por supuesto, hay otras cifras clave, pero al final siempre queda la cuestión de :
- ¿POR QUÉ necesito esta cifra clave?y el
- ¿QUÉ hago con el conocimiento que he adquirido?
(También nos gusta referirnos a la publicación TOMA DE DECISIONES BASADA EN DATOS: ¿Por qué a tantas empresas les resulta difícil tomar decisiones basadas en datos? )
El más común es sin duda la medición del ARR|MRR , para que no haya más ambigüedad aquí, use las fórmulas que se muestran aquí y evite los errores comunes descritos aquí.
Nos complace saber cómo puede ser una cooperación y cómo podemos hacerlo por usted en una reunión introductoria gratuita y sin compromiso.
Duración: 30 min.
